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ShrinkとGrowの軸で収益を捉える

 『特集「プロジェクト、儲けの構造 - 顧客との握りが収益を決める」/Part 3 組織としての「PM力」を上げる』 より
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  • 公開日:2006/12/21
  • 更新日:2006/12/21

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 支出削減に重点を置かざるを得ない場合、組織はコスト・マネジメントに力を注ぐ。この傾向は製造業よりもIT業界のほうが顕著だ。一方、ビジネス成長に重点を置く場合、組織はコスト・マネジメント以外に力を注ぐ。ここでは、さまざまな事業モデルでどういったプロジェクトマネジメントに取り組まなければならないのかを考える。


(この記事は2005年3月9日発行の「PM magazine vol. 002」に掲載されたものです)

ShrinkとGrowで必要なPM力は異なる

 まず最初に、ビジネスにおける収益の意味を考えてみましょう。収益とは通常、以下の式で表わされます。

 収益=収入-支出

 この場合、収入とは購入者から支払われる製品やサービスの代価のこと、支出とは製品やサービスを生み出すために消耗した経営資源のことです。ビジネスでは通常、経営資源を顧客の価値に変換し、その代価として収益を獲得します。そして、当然のことながら収益は収入と支出のバランスで決定されます。
 収益は、支出の削減で増やすこともできますし、収入の増加でも増やすことができます。では、どちらに重点を置けばよいのでしょうか。

INDEX
ShrinkとGrowの軸で収益を捉える
Page 1
ShrinkとGrowで必要なPM力は異なる
受注型開発におけるShrinkのプロジェクトマネジメント
受注型開発におけるGrowのプロジェクトマネジメント
量販型開発におけるShrinkのプロジェクトマネジメント
量販型開発におけるGrowのプロジェクトマネジメント
コスト超過を防ぐためのプロジェクト計画能力
これからの時代、企業はいかにPMに取り組むべきか

プロフィール

浦 正樹

1984年横浜国立大学工学部機械工学科卒。いすゞ自動車、大塚商会、アルテミスインターナショナル、プライスウォーターハウスクーパースコンサルタント(現IBMビジネスコンサルティングサービス)を経て、2003年にマイクロソフトに入社。製造業に対するプロジェクトマネジメント導入・立ち上げの経験をもつ。早稲田大学非常勤講師。


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